Preambul la inovaţie: avantajele şi riscurile practicii strategice

Anunţarea anticipată a unui nou produs este o practică transversală adoptată în mai multe sectoare de activitate(1). Strategia ar putea fi descrisă ca o comunicare formală a unei firme care intenţionează să-şi lanseze un nou produs, care, la momentul respectiv, nu este accesibil clienţilor (Boss, Manceau, 1997).

În general, sunt divulgate două informaţii: aspectul vizual al produsului şi denumirea acestuia. Mai rar, este comunicat în avans şi preţul. Un preambul poate fi realizat ţinând cont de mai mulţi factori: consumatorii cunoscuţi în prezent, consumatorii potenţiali, concurenţa şi acţionarii. Selectarea unui anumit factor-ţintă se realizează evaluând importanţa acestuia raportată la succesul noului produs. În orice situaţie, urmează a fi luate ulterior două decizii importante: prima decizie se referă la necesitatea unui preambul, iar cea de-a doua la calendarul acestei eventuale anticipări.

Decizia de a semnala anticipat un nou produs depinde de evaluarea avantajelor şi dezavantajelor care derivă din acest eventual anunţ. Principiul este acela că beneficiile trebuie să depăşească riscurile. Analiza atentă a riscurilor şi beneficiilor potenţiale poate ajuta echipa de dezvoltare să ia cele mai corecte decizii. Cercetarea arată că, în acest caz, coexistă trei riscuri principale: riscul de a ajuta indirect concurenţa, permiţând acestora să reacţioneze prompt la lansarea produsului; riscul de a canibaliza produsele deja lansate ale firmei respective; riscul de a influenţa negativ evaluarea produsului, aducând în acest fel daune imaginii firmei. Cele două avantaje principale ale unui preambul sunt respectiv: construirea unei percepţii favorabile şi ancorate asupra produsului şi stimularea planificării achiziţiei, inducând clienţilor reflexul de a refuza ofertele concurente, în aşteptarea noului produs (Le Nagard-Assayag, Manceou, 2001).

Cu patru ani înaintea lansării în USA, Volkswagen a expus modelul New Beeatle la salonul din Detroit în 1994. Prototipurile prezentate atunci, erau necesare pentru a ilustra capacitatea inovatoare şi creatoare a mărcii şi nu erau destinate producţiei de serie. Obiectivul a fost unul clar: acela de a se vorbi despre produs cu mult înainte de lansarea acestuia (Robertson, Eliashberg, Rymon, 1995). În sectorul auto au fost multiplicate în mod considerabil aceste strategii de anunţare anticipată, care stimulează consumatorii să evite alte achiziţii până la ieşirea pe piaţă a noului produs.

Semnalarea în avans a unui nou produs ar putea totuşi să fie riscantă deoarece acesta ar putea fi reprodus de concurenţă, poate chiar cu mijloace şi materiale de calitate superioară. Din acest motiv unii preferă să păstreze secretul inovaţiei cât mai mult posibil. Plecând de la prezentarea generică a avantajelor şi dezavantajelor strategiei de preambul, se poate încerca definirea unui indice de utilitate cunoscut ca U.

Probabilitatea sau rezistenţa răspunsului la concurenţă constituie aspecte fundamentale pentru succesul unui preambul; acestea par a fi influenţate de ostilitatea percepută la anunţul prealabil, de nivelul de implicare în sectorul de referinţă, precum şi de soliditatea barierelor de intrare în respectivul sector de piaţă. Totuşi, avantajele strategice de a intra primii pe piaţă sunt numeroase: posibilitatea de a alege sectoarele mai bine plătite, poziţionarea optimă a produsului, fidelitatea potenţială faţă de marcă, efectul de experienţă, accesul la cele mai bune canale de distribuţie, câştigarea unei imagini pozitive de societate inovatoare. Prima societate care intră pe piaţă poate, de altfel, să beneficieze de un dublu avantaj psihologic: în numele întâietăţii sale temporale, aceasta influenţează în favoarea sa formarea preferinţelor consumatorilor şi beneficiază de percepţii favorabile mai durabile şi mai bine ancorate (Golder, Tellis, 1993).

Aceste avantaje pot fi, de altfel, şi cuantificate. Urban şi alte surse similare (1986) arătau de exemplu că cei care intră pe piaţă în planul doi nu pot spera decât că vor obţine maximum 70% din vânzările realizate de societatea pionieră din sectorul său de activitate. Nu sunt însă rare cazurile societăţilor care chiar dacă au intrat tardiv pe piaţă au reuşit să depăşească concurentul pionier. În acest caz, trei cazuri par determinanţi: capacitatea de inovare a succesorilor, forţa financiară şi comercială a acestora, capacitatea de a propune preţuri mai mici. Capacitatea de inovare este esenţială mai ales în sectorul tehnologic.

Strategia promovării anticipate a unui produs va trebui să urmeze un calendar adecvat care prevede publicarea unui anunţ ce precede lansarea cu câţiva ani sau doar cu câteva zile. Cu cât este mai mare probabilitatea ca răspunsul să fie ostil, cu atât preambulul trebuie să fie mai timpuriu. Dimpotrivă, cu cât gradul de inovaţie este mai mare, cu atât anunţul va fi mai tardiv. Cu toate acestea, este de preferat să se anticipeze anunţul prealabil în cazul în care procesul de achiziţie al clientului este considerat lung (deoarece consumatorii au nevoie de un volum important de informaţii pentru a evalua produsul înainte de a-l achiziţiona), când costurile schimbării de la un produs la altul sunt semnificative şi când probabilitatea unui răspuns ostil din partea concurenţei este slabă (Kohli, 1999).

Este însă dificilă indicarea unor intervale temporale precise pentru preambul; acestea variază de fapt de la o categorie la alta de produs. De exemplu, un preambul precoce în sectorul informatic are loc cu cel puţin şase luni înainte de lansare (Microsoft a anunţat produsul Windows 95, cu circa şase luni înainte de lansarea pe piaţă), în timp ce în sectorul automobilistic acest interval este extins la doi ani sau chiar la mai mult (Citroën a anunţat modelul Xsara Picasso cu un avans de peste doi ani) (Lilly, Walters, 1997).

În acest context, capacitatea de a prevedea înaintea lansării reacţiile firmelor concurente este un factor foarte important. Răspunsul concurenţei se poate manifesta prin patru tipuri de reacţii posibile: lipsa reacţiei, aşteptarea înainte de a acţiona, trimiterea unui contra-semnal, reacţia. În cazul unei reacţii, se disting de obicei patru tipologii de decizie. Prima se concentrează pe strategia marketingului de reacţie (extinderea reţelei de distribuţie, politica preţurilor, campaniile publicitare şi operaţiunile de promovare, dezvoltarea unui produs apropiat de oferta lansată pe piaţă), a doua, pe intensitatea acesteia, a treia, pe amplitudinea reacţiei, ultima, pe viteza sa (Leeflang, Witting, 1996).

În special în sectorul informatic, firmele anunţă adesea o nouă versiune a produsului lor cu ceva timp înainte, aceasta fiind introdusă pe piaţă cu o întârziere considerabilă faţă de momentul preambulului. De exemplu Intel, care trebuia să facă faţă concurenţei din ce în ce mai serioase a firmei AMD, a anunţat că va lansa la începutul anului 2000 un nou chip de 64-bit denumit Itanium. De fapt, lansarea pe piaţă a fost făcută abia în luna mai a anului 2001 (Kahney, 2000). În alte cazuri, anunţul nu a fost urmat de producţia şi distribuţia noului produs. Acest fenomen a dobândit cu timpul denumirea de Vaporware, prin care se dorea identificarea tuturor anunţurilor „fantomă” făcute în scopul de a impresiona şi de a creşte notorietatea firmei autoare. În cea mai mare parte a cazurilor, producătorii se apără susţinând că iniţial s-au gândit că pot comercializa produsul la timp, însă dificultăţi neprevăzute apărute în timpul proiectării acestuia au împiedicat încheierea ciclului de proiectare şi producţie.

Unii cercetători (Haan, 2003) susţin însă că unele firme, care ocupă o poziţie dominantă pe propria piaţă, recurg la aceste anunţuri „premature” în mod intenţionat, în scopul de a împiedica celelalte companii să dezvolte produse similare. În cazul în care un potenţial concurent consideră că societatea care deţine în prezent monopolul se pregăteşte să lanseze o nouă versiune, ar putea ajunge la concluzia că furnizarea ulterioară a unui produs concurent pe piaţă nu este convenabilă şi nici fructuoasă. Prin această strategie este împiedicată, deci, intrarea concurenţilor pe piaţă.

Dranove şi Gandal (2003) arată cum lansarea DVD-ului a fost încetinită prin anunţarea unui format concurent de către cel mai important producător de sisteme electronice de atunci. În disputa antimonopol împotriva Microsoft la începutul anilor ’90, vaporware a fost chiar una dintre cauze. Mai ales pe piaţa actuală, unde încrederea în marcă stă la baza succesului unei societăţi, operaţiunile de vaporware pot fi foarte periculoase şi pot afecta reputaţia şi credibilitatea societăţilor deja afirmate pe piaţă. Prin urmare, strategia de preambul a inovării va necesita o planificare atentă şi programare pentru a obţine beneficiile aşteptate prin evitarea oricăror posibile efecte bumerang. (Stefano AMODIO – Preşedinte şi Director Didactic al Institutului TESEO pentru Formare şi Cercetare la Nivel Înalt)

Bibliografie
Bayus, B., Sanjay, J. Ambar, R. (2001) “Truth or Consequences: An analysis of Vaporware and New Product Announcements”. Journal of Market Research, 38, 3-13.
Byte Magazine (1995). Famous Vaporware Products, 1-2.
Boss J.F., Manceau D. (1997), “Annoncer a l’avance un nouveau produit: avantages et inconvénients, caractéristiques d’une telle pratique et facteurs influençant les choix des entreprises”. Les Cahiers de Recherche Hec, 1-42.
Crawford, V. (1993). “Lying for Strategic Advantage: Rational and Boundedly Rational Misrepresentation of Intentions”. American Economic Review, 133-149.
Farrell, J. (1995). “Talk is Cheap”. The American Economic Review, 85.2, 186-190.
Gerlach, H. (2004). “Announcement, Entry, and Preemption when Consumers have Switching Costs”. Rand Journal of Economics, 38, 184-202.
Golder, P. Tellis, G. (1993). “Pioneer advantage: marketing logic or marketing legend?”. Journal of Marketing Research, 30(2), 158-170.
Haan, A.M. (2003). “Vaporware as a Means of Entry Deterrence”. The Journal of Industrial Economics, 345-358.
Kahney, L. (2000). “Vaporware 2000: Missing Inaction”. Wired News, 1.
Kohli, C. (1999). “Signalling new product introductions: A framework explaining the timing of preannouncements”. Journal of Business Research, 46, 45-56.
Leeflang, P., Wittink, D.R (1996). Competitive Reaction versus Consumer response: do Managers Overreact? International Journal of research in Marketing , 13, 103-119.
Le Nagard Assayag, E., Manceau D. (2001). “Modelling the impact of product preannouncement in the context of indirect network externatities”. International Journal of Research in Marketing, 18 (3), 203 219.
Levy, S. (1997). “Should “Vaporware” be an Antitrust Concern?”. The Antitrust Bulletin, 33-49.
Lilly, B., Walters, R. (1997). Toward a Model of New Product Preannouncement Timing. Journal of Product Innovation Management, 14, 4-20.
Matsumoto, A. (2004). “Statistical Dynamics in Piecewise Linear Cournot Game with Heterogeneous Duopolists”. International Game Theory Review, 295-321.
Robertson, T. S., Eliashberg J., Rymon, T. (1995). New Product Announcement Signals and Incumbent Reactions. Journal of Marketing, 59, 1-15.
Sobel, J. (1985). “A Theory on Credibility”. The Review of Economic Studies, 52.4, 557-573.
Urban, G. L., T. Carter, S. Gaskin, and Z. Mucha. (1986). “Market Share Rewards to Pioneering Brands: An Empirical Analysis and Strategic Implication”. Management Science, 32, 645-659.
Vaporware Team (2000). “Vaporware ’99: The ‘Winners”. Wired News, 1.

________________________