Editura Fundaţiei România de Mâine la Gaudeamus 2022

Evenimentele Editurii Fundaţiei România de Mâine la Gaudeamus 2022:

• Joi, 8 decembrie, în intervalul orar 17.00 – 17. 45 – Spaţiul de evenimente Marin Preda, vor fi lansate volumele: » Portrete cu peniţă claps, autor Ioan N. Roşca; » Homo Laborans, de Stefano Amodio şi un colectiv de autori. Traducere din limba italiană de Alexandra Radu

• Duminică, 11 decembrie 2022  în intervalul orar 11: 00 – 11: 45, Spaţiul de evenimente Mircea Sântimbreanu: » Mai are resurse umane agricultura României?, autor Cristina Pastramă-Mavrodin.

Colecţia paradigme ale cunoaşterii umane

Homo laborans. Instrumente de analiză şi promovare a bunăstării la locul de muncă

Autori: Stefano Amodio (coord.), Galliano Cocco, Isabella Corradini, Daniela Cipollone, Carla Del Gesso, Pierluigi Diotaiuti, Romeo Tigre

Cartea, realizată în colaborare cu Istituto alta formazione e ricerca TESEO, din Italia, are ca obiectiv noua paradigmă a mediului de muncă, conform căreia funcţionarea organizaţiilor nu mai este acordată doar la munca în sine (organizarea muncii, proiectarea şi organizarea sarcinilor), ci şi la protagonişti (resursele umane) şi la dimensiunile subiective de motivare, de satisfacere a nevoilor şi de realizare a dorinţelor pe care în mod normal fiecare individ le are şi care se oglindesc în viaţa lucrativă a acestuia. Practic, se face referire la o abordare cognitivă a organizaţiilor care, spre deosebire de abordarea structurală (în cadrul căreia organizaţiile sunt văzute în esenţă ca un ansamblu de tehnologii, organice, mijloace financiare, structuri şi forţă de muncă şi în care eficienţa acestora derivă din combinarea acestor factori şi din optimizarea raportului între input şi output), le consideră pe acestea un ansamblu de indivizi care activează şi cooperează pentru atingerea unui scop anume. Acestea sunt văzute ca un factor psihologico-subiectiv: un ansamblu de percepţii, de coordonare în grup, de relaţionare cu grupurile şi deci, nu doar ca o structură internă în cadrul căreia colaborează oamenimaşini, ci şi ca un mod de a trăi într-o dimensiune colectivă. În acest context devine esenţială analizarea conceptului de „climat” (n.t: la locul de muncă). În vederea atingerii unor rezultate durabile, managerii trebuie să creeze grupuri de lucru cu randament ridicat şi trebuie să cultive un climat de lucru pozitiv care să încurajeze şi să promoveze motivarea personalului.

Managerii ar trebui să fie capabili să sesizeze momentul în care climatul de lucru ameninţă prestaţiile personalului. Absenteismul, eşecul în atingerea obiectivelor de performanţă, lipsa iniţiativei şi interesul redus faţă de muncă sau organizaţie sunt tot atâtea semnale referitoare la calitatea climatului de muncă, ce poate să nu fie cel mai plăcut sau cu privire la faptul că personalul poate fi tentat să se abţină să depună unele eforturi opţionale, sau suplimentare, pe care, dacă s-ar simţi bine, aceştia le-ar putea asocia în mod voluntar propriei activităţi. Realităţile împărtăşite, valorile, simbolurile şi ritualurile respectate în comun de membrii unei organizaţii, contribuie la crearea de norme şi la aşteptările comportamentale. În esenţă, credinţele, simbolurile, ritualurile şi normele împărtăşite influenţează angajatul în percepţii, comportamente şi în răspunsul emoţional al acestuia la locul de muncă, influenţând, astfel, climatul organizaţiei. Ţinând cont de aceasta, climatul poate fi văzut ca un ansamblu al calităţilor relaţionale, înţelese ca elemente de achiziţie subiectivă şi schimb comunicativ în grup şi ca moment de conexiune cu toate realităţile dintr-o organizaţie, percepute într-un grup şi de către membrii acestuia. Se încadrează în această categorie, relaţiile cu superiorii, cu colegii,nivelul de retribuţie, perceperea rolului profesional în raport cu rolul atribuit în mod formal, conştiinţa propriei eficienţe şi a controlului în anumite situaţii, sentimentul de siguranţă şi de apartenenţă, imaginea societăţii în afara acesteia şi poziţia etică şi coerentă a acesteia în raport cu misiunea declarată.

Într-un grup, fiecare membru influenţează climatul în sens pozitiv sau negativ, întrucât fiecare dintre aceştia proiectează în grup tensiuni, ostilităţi, satisfacţia, încrederea care derivă din nevoile individuale şi care apoi determină şi motivează apartenenţa la grup. Contrastul între nevoi şi strategiile aplicate pentru satisfacerea acestora de către membrii unui grup generează pe de o parte contribuţia pe care fiecare o are la stabilirea unei atmosfere
într-un grup, iar pe de altă parte, percepţia reciprocă a evenimentelor care survin şi a semnificaţiei acestora. Mediul devine, deci, un scenariu de interacţiune între actori care îşi confruntă în mod constant cunoştinţele, resursele, competenţele şi relaţiile.

Acesta este întotdeauna caracterizat mai degrabă prin globalizare şi hipercompetitivitate, bazată pe concepte cum ar fi calitatea, personalizarea produselor şi serviciilor, generând o deplasare importantă a fundamentelor activităţii organizaţionale de la elementele structurale ale acesteia la cele nestructurale, cu rol central în dimensiunea cognitivă a proceselor de creare a cunoaşterii. Prin urmare, este esenţial să gestionăm constant schimbarea şi interdependenţele generate de relaţiile în continuă evoluţie între indivizi, să reuşim să gestionăm cunoştinţele şi cunoaşterea nu doar la nivel individual, ci şi la nivelul networkingului şi al relaţiilor. În acest caz, devin relevante procesele de organizare a cunoaşterii, care au ca scop dezvoltarea capacităţii de a învăţa a organizaţiilor şi a capacităţii de a învăţa să înveţi care reprezintă elementul fundamental al auto-organizării, ori a capacităţii intrinsece organizaţiilor de a gestiona schimbarea fără a o tolera pur şi simplu, printr-o evoluţie naturală a structurilor către forme mai coerente într-un anumit context dat.

Satisfacţia la locul de muncă se referă la o evaluare internalizată a sarcinii îndeplinite, a experienţelor şi a condiţiilor de muncă, precum şi a poziţiei ocupate în organizaţie. Aceasta este corelată în mod pozitiv cu motivaţia indivizilor. Cei care au un grad de satisfacţie ridicat au tendinţa să fie şi cei mai motivaţi: dacă nu există satisfacţie fără motivaţie, poate exista  motivaţie fără a se ajunge la satisfacţie.

Climatul, cultura şi încrederea sunt, deci, caracteristici fundamentale ale organizaţiilor şi, în mod special, sunt considerate ca fiind elemente importante de predicţie a comportamentului personalului. Factori cum ar fi stresul accentuat provocat de mediul înconjurător, lipsa sprijinului, demotivarea, salariul mic şi lipsa încrederii, pot limita funcţionarea optimă a organizaţiilor.

Furnizarea sprijinului înseamnă, de fapt, să faci în aşa fel încât membrii grupului să simtă că au la dispoziţie resursele necesare şi suportul de care aceştia au nevoie. O astfel de atmosferă se creează atunci când membrii grupului sunt conştienţi de recunoaşterea capacităţilor lor; când aceştia participă la deciziile care influenţează grupul de lucru şi atunci când manifestă apreciere şi recunoaştere, atât pentru succesele individuale cât şi pentru cele de grup. Un „climat competitiv” se obţine oferind membrilor grupului o mai mare autonomie în exercitarea muncii, responsabilizându-i printr-un proces de atribuire de obiective şi de evaluare a rezultatelor, dezvoltând capacitatea şi abilitatea de a îndeplini sarcinile atribuite. Procedând în acest fel, se va dezvolta o tendinţă mai accentuată de a adopta strategiile alternative (atunci când acestea sunt necesare) şi de a căuta noi modalităţi de acţiune pentru a deveni mai eficienţi odată cu asumarea unor riscuri raţionale. Angajaţii care lucrează în organizaţii cu culturi şi climate mai benefice manifestă tendinţa de a fi mai satisfăcuţi de munca lor şi de sarcinile lor şi de a fi mai implicaţi în viaţa organizaţiei, fiind diminuată deci şi probabilitatea de a o abandona.

Pentru a fi eficientă şi productivă, o organizaţie trebuie să fie, mai întâi de toate, în măsură să promoveze şi să menţină un nivel adecvat de confort fizic şi psihic al persoanelor care lucrează în cadrul acesteia.

Productivitatea scăzută, absenteismul, lipsa de implicare, motivaţia scăzută şi dificultatea de a oferi servicii de calitate, sunt adesea consecinţele unui disconfort general, individual şi colectiv resimţit de angajaţi.

O organizaţie este incluzivă atunci când, în cadrul acesteia, există deschidere către recunoaşterea, valorificarea şi gestionarea diversităţii personalului; atunci când este favorizată o integrare reală a indivizilor prin atingerea anumitor scopuri (organizaţionale şi practice) necesare pentru a permite fiecăruia să-şi exprime propriul potenţial individual. În esenţă, este necesar, să se realizeze o adaptare reciprocă între organizaţie şi angajat. O structură incluzivă, deci, recunoaşte existenţa diversităţii între persoane, valorificând aceste diferenţe ca posibile resurse şi se preocupă pentru a găsi soluţii de management care să ţină cont de aceste diferenţe, în scopul de a permite fiecăruia să-şi exprime propriul potenţial individual. Se realizează astfel o mai bună implicare în activitatea lucrativă şi în organizaţie, prin participarea activă a angajatului la îndeplinirea sarcinilor proprii şi a scopurilor organizaţiei din care face parte.

Munca, atât de importantă pentru viaţa de zi cu zi, confortul, identitatea socială a individului, au şi o latură întunecată şi delicată. Modul în care este organizată munca, în special ritmul acesteia, intensitatea şi spaţiile dedicate controlului individual, corectitudinea, echitatea, siguranţa angajatului, calitatea relaţională, pot deveni în timp „toxice” sau „benefice” pentru sănătatea angajatului; la fel şi substanţele chimice ce pot fi respirate sau radiaţiile ce pot fi prezente în spaţiile de lucru.

Organizarea anumitor spaţii de lucru poate fi cu siguranţă dăunătoare sănătăţii fizice şi mentale, poate cauza depresie, burnout, anumite probleme cronice sau chiar moartea. În acest caz, se vorbeşte despre factori de risc sau de pericol ambientali psihosociali, la care angajatul este expus.

Unul dintre mecanismele prin care factorii de stres îşi exercită influenţa asupra sănătăţii angajatului, este cu siguranţă cel al lipsei controlului asupra propriului mediu de lucru. Factorii de stres reflectă un dezechilibru de forţe între patron şi angajaţi, care continuă să se accentueze o dată cu globalizarea şi cu avansarea competitivităţii economice.

Globalizarea muncii şi politicile neoliberale de dereglementare constituie o serie de provocări cu privire la protecţia sănătăţii angajaţilor şi acestea presupun noi riscuri: creşterea şomajului, subocuparea, nesiguranţa contractuală, răspândirea formelor de muncă de tip „sporadic” temporar, part-time, flexibil. Nu trebuie să pierdem din vedere faptul că aceste schimbări implică într-un mod disproporţionat mai ales categoriile care fac parte dintr-o pătură socio-economică defavorizată, în special femeile, emigranţii, minorităţile etnice, a căror sănătate este deja mai vulnerabilă. O „societate sănătoasă” ar trebui să considere bunăstarea propriei clase muncitoare ca fiind fundamentul său moral, interzicând orice formă de violenţă şi exploatare.

Îmbunătăţirea sistematică a calităţii vieţii lucrative, constituie încă un obiectiv strategic şi fundamental în viitorul apropiat. Crearea unei interacţiuni sinergice între modalitatea de organizare şi sănătatea organizaţiei pare extrem de necesară, destinată pe de o parte decontaminării mediului de lucru (transformându-l într-un mediu plăcut şi care încurajează realizarea individuală) şi pe de altă parte garantării succesului economic şi în producţie.